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, Pas d'indicateurs, de rapports ? Non. Ou pas à ma connaissance
, Mais depuis 6 mois, c'est plus serein au niveau de [l'OTE] et certains chantiers ont pu se remettre en route, notamment la plateforme de marque qui permet d'identifier nos clients d'hiver. Il faut que l'on fasse aussi ce même travail pour la clientèle d'été, parce que ce n'est pas la même station, ce n'est pas exactement les mêmes clients, on n'a pas les mêmes produits à offrir. Donc, on va un peu plus dans la performance, on paye des cabinets, on fait un travail entre nous, c'est bien, ça coute un peu d'argent. On établit un bilan, et on le partage. Aujourd'hui il y a plusieurs choses qui sont partagées ; les enquêtes de satisfaction de [l'ORM] et les travaux qui ont été faits au cours des 2 dernières années c'est-à-dire les audits, constats, la création d'axes de communication, la marque, nos segments clients, Qu'est ce qui est entrepris pour gérer, mesurer et améliorer la performance de la station ? quelques remaniements, un nouveau président, un bureau qui s'est aussi reformé, un conseil d'administration qui peu ou prou est à l'identique
, Je vous réponds non, parce que si je vous disais oui, ça voudrait dire que tout est fait et bien fait et partagé comme il faut, ce qui n'est pas le cas, je pense que c'est un objectif
, Est-ce qu'il existe alors une stratégie pour la station ?
, Je pense que l'objectif c'est vraiment ça pour le coup
, le logo c'est quoi, le slogan c'est quoi ? ». Si vous posez la question aux gens de [la station D], on n'a pas tous la réponse spontanément ni la même réponse. Ça veut dire qu'on n'a pas encore suffisamment défini et partagé. Pareil pour « qui sont nos clients ? » Aujourd'hui il faut vraiment être dans les groupes de travail pour avoir l'information parfaitement. Et quand bien même on envoie les emails, et on met le document sur [le site intranet], il y en a plein qui ne les regardent pas et qui disent « j'ai autre chose à faire. C'est justement pour ça qu'on vous a élu au sein du conseil d'administration, c'est pour que vous fassiez le travail de synthèse
, Les gens qui doivent porter cette vision, pour vous c'est plutôt
, Pour moi l'économie c'est le tourisme, et aujourd'hui dans le fonctionnement de la station
, A ce titre, c'est eux qui doivent dire ce que doit être
, Je ne dis pas que la commune ne pourrait pas le faire, je dis qu'aujourd'hui dans le fonctionnement actuel, c'est comme ça que normalement ça doit être fait. Et c'est comme ça que c'est fait, pas parfaitement, mais c'est comme ça. La municipalité, c'est plus dans l'organisation citoyenne des aménagements, des taxes
, La commune est bien représentée au sein de
, Bien sûr, la commission événementielle par exemple
, Au niveau tactique, diriez-vous qu'il existe des projets dans la station ?
, Mais ce n'est pas pour conserver nos « prés carrés », c'est surtout qu'on se demande si le mode actuel, plutôt de représentativité des socioprofessionnels avec leur voix et leurs particularités, va être totalement dissous et dilué, sachant que l'argent vient effectivement de la collectivité
, On nous dit « on a engagé cette réflexion », il s'est passé 6 mois, rien n'est sorti, jusqu'à un moment donné où Monsieur le maire, en réunion de début de saison de station, nous dit « voilà, on a fait les études, c'est la SEM qui a été retenue, c'est la moins mauvaise forme juridique ». Ok, 2 mois plus tard, toujours rien, on est quand même concernés. On est administrateurs d'une association qui gère quand même un budget, certes avec une subvention municipale d'équilibre, mais avec des recettes propres qui sont les taxes de séjour aussi, avec des activités de promotion, de commercialisation, de développement commercial etc. Si vraiment on était mauvais jusqu'à présent, ils s'en seraient rendu compte bien plus tôt qu'en 2014 et, en plus, la mairie siège au conseil d'administration de [l'OTE] depuis l'origine aussi. Il y a 5 élus. On annonce une réorganisation, sans donner véritablement de date, mais en disant qu'il faut qu'en 2015, ce soit fait. En disant « on va mandater des avocats pour savoir quelle est la meilleure forme juridique, si c'est une nouvelle structure qui va être créée, D'après vous quel est l'objectif ? Je parle vraiment en tant que président du syndicat, sans vouloir polémiquer. Mais quand on nous a annoncé ça au mois d'août l'année dernière ; les 19 élus ont fait un séminaire et ont décidé qu'il fallait réorganiser, vol.100, p.0
, Du coup, on signe où et on s'en va par où ? A un moment donné c'est aussi ça le sujet de fond, sur lequel, en tant que syndicat, on a le droit quand même de dire « attendez on n'est pas fermé au fait qu'il y ait peut-être des choses à faire mieux, différemment, parce que le monde a changé, parce que les techniques ont changé
, Aujourd'hui c'est quasiment fait, parce que c'est une volonté municipale et de Monsieur le maire en particulier, En tout cas moi je ne l'ai pas vu être accompagné
, D'autres projets dans la station ?
, A part ça, non, je ne vois pas
, Sur le plan opérationnel, comment se déroule le fonctionnement au quotidien dans la station ? Je pense que ça fonctionne. Evidemment, il y a des choses qui ne vont pas
, Evidemment à l'approche de ces négociations, ça devient toujours plus tendu entre la société sortante et la municipalité, c'est là où s'entament des négociations : « si on vous prolonge la concession, combien vous allez investir dans, Vous êtes une société privée
, est-ce qui explique autant de départs de cadres ? Je ne connais pas les tenants et aboutissants. Mon sentiment personnel, c'est qu'au bout d'un moment, on fait tous plusieurs métiers
, A côté de ça, c'est vrai que, quand il y en a un qui part, on se pose tous la question, on se dit « est-ce que ce n'est pas le moment pour moi aussi de m'interroger ? ». Souvent, il se peut qu'il y ait un flottement, C'était moins le cas il y a 15 ans encore. Les gens étaient là et restaient au moins 15 ans dans leur poste
, il y a des structures, des réunions pour la coordination au quotidien des actions, pour les hôteliers ? Au quotidien non, on a une vie association normale, qui n'est pas surdimensionnée, qui est rythmée par des conseils d'administration, qui se font une fois tous les trimestres en moyenne
, Quand on nous sollicite, on agit et on se réunit s'il le faut mais il n'y a pas de sujets fondamentaux, chaque entité a ses réunions quotidiennes ou hebdomadaires, mais pour nous, hôteliers restaurateurs, il n'y a pas de choses qui nous réunissent toutes les semaines
, On est aussi de toute façon poussés par les clients et par la concurrence. Notre rôle dans la gouvernance station, c'est évidemment d'essayer de défendre nos intérêts, et de faire en sorte qu'on ne nous oublie pas dans les discussions quand il s'agit de taxe de séjour, de comment commercialiser la station, les moyens de commercialiser la station, les technologies de vente en ligne, de place de marché, etc. Cela étant, on ne nous consulte pas d'un point de vue urbanisme de la mairie, En tant que voix des hôteliers, quel rôle vous estimez avoir dans la station ? Quand on veut être une destination touristique, il faut qu'on ait la capacité d'hébergement, et des lits de qualité
, Aujourd'hui vous trouvez que la place est celle que vous méritez ?
, On a 2 500 lits sur à peu près 15 000 lits marchands, ce n'est pas énorme, mais on se défend encore pas mal dans [la station D] parce qu'il y a vraiment un syndicat local, c'est assez rare dans d'autres stations. C'est issu de quelques personnes qui se sont battues pour ça, qui ont fait valoir le droit de se fédérer localement et de dire « nous on a des choses à dire, parce que la façon de vendre
, Qu'attendez-vous aujourd'hui de la station ? En tant que syndicat ? En tant que la voix des hôteliers ?
, Non pas pour se faire plaisir, mais parce qu'on a des lits qu'on essaye de maintenir à niveau, on a une réglementation qui nous pousse de toute façon à viser mieux. On a rarement vu des travaux se faire pour rester dans la même catégorie. Souvent quand on fait des travaux, quand on investit, c'est pour monter en gamme. Parfois la montée en gamme on la veut, parfois on la subit parce qu'on met de l'argent et qu'il faut rembourser. On va dire que naturellement on est très portés vers le développement commercial, 'on continue à être consultés, à siéger dans certaines commissions ou groupes de travail
, Je pense qu'il ne faut pas mélanger, il y a une municipalité, des élus, un conseil municipal, un fonctionnement qui est décidé par la société française, les législateurs. Donc oui, ça peut intéresser certains d'être plus impliqués dans l'urbanisme, dans l'éducatif etc. Mais à un moment donné, sachons rester humble ; on a un métier, Y a-t-il des sujets dans la station dans son ensemble où vous souhaiteriez être plus impliqué, plus entendu, plus écouté ? Ce serait un énorme chantier que de vouloir être dans d'autres commissions
, Ce n'est pas forcément formalisé mais il y a encore une façon de discuter, d'échanger et de ne pas être d'accord. Mais moi je ne suis pas partisan du fait qu'il faudrait forcément qu'on ait notre mot à dire sur tous les sujets. Il y a des élus, ils ont été élus pour ça et ça me va bien, j'aime bien quand ça s'arrête à un certain niveau. Sinon c'est trop facile, et c'est le sport national qui continue, critiquer, critiquer, critiquer : « Oui mais tu as vu les routes sont dégueulasses, ils ne sont pas foutus de? ». Mais si vous n'êtes pas contents, présentez-vous. Parfois on a l'impression que les gens font appel à nous quand ils sont dans la difficulté ou qu'ils ont des plaintes. A ce moment-là je dis « présentez-vous, je ne m'accroche pas à mon siège ». Pourtant, quand on fait des assemblées générales, il n'y a même pas la moitié des adhérents qui viennent
, Avez-vous des remarques ou des suggestions ?
, Le premier, c'est de faire en sorte que nos délégataires assurent un risque financier. Aujourd'hui, ce risque, il est assumé en grande partie par la commune qui opérait l'ensemble des investissements, je pourrais vous parler aussi des parkings dont l'investissement a été complètement assumé par la collectivité, mais, un bel outil mais il faut, ce qu'on fait actuellement, qu'on réinterroge nos relations contractuelles dans le but d'assurer 2 objectifs
, c'est la société d'économie mixte ? c'est bien ça ?
, Je pourrais peut-être ajouter un deuxième axe de travail, je parlais d'objectif de nos chefs de services tout à l'heure, en fait dans cet objectif général de tendre vers l'excellence, c'est les mots du maire, l'excellence de service, de l'accueil. On est dans un champ concurrentiel, les stations de montagne, l'objectif c'est qu'on soit parmi les tout meilleurs, comme il n'y a rien de plus subjectif que d'évaluer la qualité du service, l'idée c'est de s'engager dans des démarches de certification. Cela concerne d'abord la commune et on va encourager nos délégataires à le faire, vol.9001
, proposer plus de séminaires, renforcer le statut de station accueillant les athlètes, le sport de haut niveau en altitude. Ce qui en fait une station à part, c'est sa saison d'été, on a la chance d'avoir un lac et un glacier qui constituent vraiment un environnement exceptionnel, qui permet d'avoir une fréquentation estivale très correcte ou quasi unique dans les Alpes, En quels termes parleriez-vous de
, Après il y a l'histoire de [la station C] qui est assez particulière, ce qui a été créé sur ce site, c'est une station. La commune est venue s'installer derrière le barrage, le village historique qui a été noyé sous le barrage
, Elle n'a donc pas été communiquée ?
, et là l'ambition c'est de mettre en cohérence cette stratégie et de la communiquer de façon la plus lisible possible. Comment travaillez-vous aujourd'hui sur cette vision stratégique ? Moi j'ai pris un temps pour écouter, pour comprendre. La chance qu'on a dans l'équipe municipale, c'est qu'on a des conseillers municipaux qui sont partie intégrante du tissu économique local. Ils ont donc une vision depuis un moment avant même d'être élus, ils faisaient déjà un constat sur les besoins de la station. De mon côté, je recoupe tous les constats qu'on peut faire dans les différents domaines et on s'est fait accompagner par différents prestataires, c'était peut-être un peu la difficulté d'avoir une visibilité de la politique station, on avait des stratégies parallèles
,
,
,
, Une rencontre d'intérêts autour de la question du management de la performance
,
, une conception de la PSE par les PP à deux dimensions : une dimension « résultats » et une dimension managériale
,
, Les limites de la dimension managériale de la PSE par les PP
, Une proposition de modèle de la PSE par les PP : la dimension managériale revisitée
, L'applicabilité du modèle de PSE par les PP à la station de montagne
,
,
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,
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,
,
,
, 28 SECTION 1 -La place de la PSE dans le champ de la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise (RSE)
, 30 1.1.2 Les premières approches managériales et l'avènement de la PSE des années 1960 aux années, 1960.
URL : https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01990066
,
,
, 38 2.1.2 L'approche de la PSE par les PP
, La perspective empirique de la PSE : la multiplicité des finalités de mesure de la RSE, p.43
, 46 2.3.1 La construction d'une grille d'analyse de la littérature sur la PSE, Une comparaison des perspectives et approches de la PSE
URL : https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01867430
, SECTION 3 -La dimension managériale de la PSE par les PP revisitée
, La PSE par les PP : la dimension managériale et la dimension « résultats »
, Les limites de la dimension managériale de la PSE par les PP
, Une nouvelle modélisation de la PSE par les PP : la dimension managériale revisitée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel
, 64 SECTION 1 -Les enjeux empiriques de la performance sociétale pour la station de montagne
, Le modèle économique de la station de montagne en question
,
, de la performance sociétale pour la station de montagne
, 73 2.1 La performance sociétale de la station de montagne : le choix d'une revue systématique de la littérature
, 85 2.2.1 Des travaux traitant indirectement de la performance sociétale
, 92 2.3.1 L'émergence d'une conception tridimensionnelle de la station de montagne
, Une confrontation du modèle de PSE par les PP aux spécificités de la station de montagne, p.99
, 101 3.2.2 La pertinence de certains leviers managériaux contestée
,
, Les sciences de gestion et l'épistémologie : les principaux paradigmes
,
,
, SECTION 2 -La stratégie d'accès au réel
, Le mode de raisonnement : une étape exploratoire suivie d'une une étape confirmatoire, p.120
, Le choix de méthodes qualitatives basées sur des études de cas unique et exploratoire, p.121
, SECTION 3 -La collecte et l'analyse
,
, SECTION 4 -La fiabilité et la validité de la recherche
, 148 SECTION 1 -La dimension « résultats » de la performance sociétale
, 150 1.1.2 Un consensus autour d'une « bonne » performance économique mais en baisse
, 2.2 La faible prise en compte du social et de l'environnemental à l'échelle de la station, Les composantes sociales et environnementales de la performance sociétale : des préoccupations partiellement saisies au travers d'initiatives individuelles
, Un déficit de représentations et un manque d'indicateurs de performance sociétale, p.163
, 163 1.3.2 Les représentations de la performance sociétale, Les barrières organisationnelles et techniques à la mesure de la performance
, 168 2.2 Le niveau tactique : de nombreux projets sur lesquels les perceptions divergent, SECTION 2 -La dimension managériale de la performance
, 172 2.2.2 Des projets parfois mal compris et mal perçus
, 175 2.3.1 Un fonctionnement satisfaisant entre les PP de la station, un fonctionnement relativement efficace à court terme mais principalement informel
,
, 185 1.1.2 La notion de facteurs clés de succès mal comprise par les PP, L'état des lieux du niveau stratégique : un manque d'intégration des composantes sociales et environnementales
, 190 1.2.2 De nombreuses PP pour porter et décliner la composante économique de la vision stratégique 191 1.2.3 Une synthèse du rôle actuel des PP au niveau stratégique, une concentration des rôles aux mains des PP les plus puissantes et/ou légitimes
URL : https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01494934
, 195 2.1.1 De nombreux plans et projets, parfois pour compenser le manque de stratégie, L'état des lieux du niveau tactique : de nombreux projets mais un déficit de mesure de performance
, 204 2.2.2 L'attitude paradoxale des PP face aux indicateurs et objectifs de performance, Le rôle des PP au niveau tactique : l'opportunité sous-exploitée d'impliquer d'autres PP ... 204 2.2.1 La construction et le pilotage des plans et projets réservés à quelques PP
, L'état des lieux du niveau opérationnel : un niveau plutôt absent
, 1.2 Les systèmes de contrôle de la performance et d'incitation peu utilisés
, 215 3.2.2 La division des PP quant aux systèmes de contrôle de la performance et d'incitation, Le rôle des PP au niveau opérationnel : une situation d'impasse
,
, Une concentration des rôles des PP dans le management de la performance sociétale
, L'intégration des PP au management de la performance sociétale comme une condition pour dépasser le « tropisme économique » de la station de montagne
, Des vecteurs d'intégration des PP au management de la performance sociétale
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, Les apports managériaux pour les acteurs de l'industrie du tourisme de montagne
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, Liste des encadrés
, Encadré 1 -Une présentation de la société EFICEO et de son activité dans l'industrie du tourisme
,
, Encadré 3 -L'opposition entre TPP normative et TPP stratégique/instrumentale dans la littérature RSE, p.43
, Encadré 4 -Le mode de fonctionnement du doctorant dans le cadre du présent contrat CIFRE
, Encadré 5 -Les problématiques de refroidissement des lits et de dégradation des logements dans les résidences de tourisme
, Encadré 6 -La technique de codage mobilisée pour l'étude de cas unique
, Encadré 7 -Les points clés de la méthodologie de l'étude de cas unique
, Encadré 8 -L'étude de cas unique : indicateur de fréquentation touristique hivernale du domaine skiable, p.151
, Encadré 9 -L'étude de cas unique : lien entre la station D et le parc national
, Encadré 10 -L'étude de cas unique : précisions méthodologiques concernant l'analyse complémentaire des représentations de la performance sociétale
, Encadré 11 -Les points clés de la méthodologie de l'étude de cas multiple
, Encadré 12 -L'étude de cas multiple : vision stratégique de la station A
, Encadré 13 -L'étude de cas multiple : projet de liaison
, Encadré 14 -L'étude de cas multiple : récents évènements à la tête de la station C
, Encadré 15 -L'étude de cas multiple : construction d'une stratégie pour la station D
, Encadré 16 -L'étude de cas multiple : définition de l'échelle d'intensité du rôle
, Encadré 17 -Les attributs de pouvoir, légitimité et urgence
,
, Liste des annexes
, Annexe 1 -La répartition mondiale de la fréquentation hivernale des stations de montagne
, Annexe 2 -La répartition mondiale du nombre de stations de montagne majeures
, Annexe 3 -La liste des travaux retenus dans la revue systématique
, Annexe 4 -Les critères utilisés pour comparer et présenter les 4 stations retenues
, Annexe 5 -Une analyse comparative des principales caractéristiques des 4 stations retenues
, Annexe 6 -Le guide d'entretien utilisé pour l'étude de cas unique
, Annexe 7 -Un exemple de retranscription d'entretien pour l'étude de cas unique
, Annexe 8 -Le questionnaire utilisé pour l'étude de cas multiple
, Annexe 9 -Le guide d'entretien utilisé pour l'étude de cas multiple
, Annexe 10 -Un exemple de retranscription d'entretien pour l'étude de cas multiple