, 882 administrateurs internes, ce qui donne, en moyenne, 18,7 administrateurs par entreprise ; une grande majorité d'entre eux (30/20 personnes), soit 76 % sont issus de la promotion interne au sens strict du terme, c'est-à-dire qu'ils accèdent à ces postes après 20-30 ans de carrièremaison, vol.39

, Une telle confusion est en fait à l'opposé de l'esprit initial du code de commerce -d'origine américaine -; ces deux rôles doivent normalement se contrebalancer, pour équilibrer la gestion de l'entreprise. Or, les pratiques japonaises de management ont amalgamé ces ceux rôles et ont fini par vider le mécanisme de contrôle de sa substance, Kigyo Keiretsu

, Au total, plus de 80 % des P.D.G. ont un itinéraire professionnel limité à une entreprise ou à un groupe. Ils n'ont pas connu de mobilité externe sur le marché du travail. C'est donc strictement au sein de l'entreprise et à travers le temps qu'ils construisent leurs compétence et légitimité en tant que "numéro 1" de l'entreprise. A côté de cette "voie royale", il y a, cependant quelques filières externes : les postes restants sont pourvus aussi par la filière banque (136 personnes, soit Le premier type de carrière, représenté par 93 PDG (68 %), correspond à la carrière maison qui se déroule exclusivement au sein d'une entreprise. Entrés dans l'entreprise qu'ils dirigent actuellement à l'âge de 27,8 ans, ils parviennent à la directionavec 27,1 ans de carrière interne derrière eux -à l'âge de 54,9 ans. Ils se voient nommés au fauteuil présidentiel à l'âge de 63 ans, ce qui fonctionne comme un mécanisme incitatif puissant. D'ailleurs, les grandes entreprises ne cessent d'augmenter les postes de conseil d'administration (cadres dirigeants) : par exemple, il existe 43 administrateurs chez Nec, 48 administrateurs chez Nippon Steel, 50 administrateurs chez Toyota et 68 administrateurs chez Tokyo-Mitsubishi Bank

, 2 %) qui sont parvenus à leurs postes par suite d'une mobilité entre la maison-mère et les filiales. Ils ont les mêmes profils que les PDG précédents, sauf qu'ils passent, à l'âge de 45,7 ans -après 18 ans d'ancienneté dans la maison-mère -dans les filiales. Rarement "parachutés" au fauteuil présidentiel, ils doivent cependant faire la connaissance de la nouvelle organisation pendant une quinzaine d'années

, Le troisième type renvoie aux PDG "héritiers" issus des familles fondatrices

O. Nintendo, S. Cassio, . Ou-suzuki, and . Etc, Ni propriétaire à part entière, ni actionnaire de référence, ils arrivent à s'imposer au fauteuil présidentiel uniquement au nom de la propriété familiale. Ils jouent plutôt un rôle symbolique dans l'unité de l'entreprise. Par conséquent, ils font carrière dans l'entreprise comme les autres salariés. Mais leur carrière s'avère très accélérée : entrés dans l'entreprise "familiale" à l'âge de 27,7 ans, ils se voient propulsés à la direction à l'âge de 33,6 ans. Après une quinzaine d'années d'apprentissage, ils accèdent au poste de PDG à l'âge de 49 ans, Leurs carrières évoluent, donc, dans les entreprises familiales. On retrouve 17 PDG, soit 12,5 %, dans ce cas-là. Ils dirigent les entreprises comme Toyota

. Le-quatrième-type-de-carrière, 8 %), consiste en "parachutage" de l'extérieur (banque ou administration de l'Etat). Ici aussi, le "parachutage" direct au poste PDG paraît rarissime, sauf le cas d'urgence (sauvetage financier etc.). Les PDG issus de l'extérieur ont attendu, en moyenne 5-10 ans, assez rare dans l'industrie

, De cette analyse rapide, il ressort alors l'importance de la "production interne" de son propre management au sein de chaque entreprise. La construction de la légitimité du management est primordialement liée au processus de socialisation au sein de chaque organisation

D. Part, à travers les mobilités horizontales et verticales, développe une forme d'apprentissage qui permet d'acquérir en profondeur une connaissance intime de l'organisation et de constituer des réseaux relationnels non artificiels. La compétence managériale basée sur ces atouts est fortement contextualisée et n'est pas nécessairement généralisable. Mais elle s'avère tout à fait cohérente avec la tendance à privilégier, plutôt que la stratégie de croissance externe

, Keiretsu" où ils peuvent être mobiles à travers les filiales. Cette non-transférabilité de leur expertise est légitimée ; en d'autres termes le peu de "professionnalisme" du management, accroît leur dépendance vis-à-vis de l'entreprise dont ils sont issus. Compte tenu de ce mode de socialisation, le management japonais apparaît

, La façon dont l'entreprise compose son conseil d'administration et sélectionne ses cadres dirigeants apparaît bien s'articuler sur la forme de "corporate governance

. L'une,

. Cependant, . De-croissance, and . Surtout-À-l'industrie-manufacturière, Ces débats portent, en particulier, sur : la composition -trop ferméedu conseil d'administration qui s'oppose à la nécessité, de plus en plus impérieuse, de la transparence de la gestion, transparence -procédurale -de décision 55 et celle d'information économique et financière vis-à-vis du marché financier ; la durée -trop longue -de sélection des dirigeants qui engendre non seulement les problèmes de gérontocratie, mais aussi sape la créativité des jeunes cadres

, Le Japon est à un tournant de son histoire" : cinquante ans après la fin de la guerre, l'heure est au bilan 56 , mais aussi à la prospective. La conscience d'un changement structurel s'impose, bien au-delà du ralentissement récent de la croissance, Sous-jacent à ces questions -souvent complexes -quelques constantes sont apparues parmi nos interlocuteurs, qui renvoient à des enjeux importants aussi bien pour les entreprises que pour les salariés. Résumons-en ici l'essentiel

. -est-ce-donc-la-fin and . Du, L'industrie japonaise -à l'heure de la délocalisation -doit dépasser les limites de sa "maturité" pour s'orienter vers de nouvelles activités, de nouveaux produits, et sans doute de nouvelles façons de produire, de vendre et de consommer. -Si l'"ancien" modèle -celui du "rattrapage" de l'occident et du développement -avait ses propres références, le "nouveau" doit s'inventer et se créer. On l'a vu, les experts et les dirigeants sont critiques aussi bien à l'égard du "modèle américain" que du "modèle européen". Ce qui constitue sans nul doute le "challenge" qui s'impose aujourd'hui aux dirigeants comme aux managers. -L'ampleur des réformes qu'un tel changement implique (et qui voit bien audelà de celles observées dans les pratiques managériales -même si celles-ci y contribuent fortement) s'explique, Cette question -que des experts français se posent aussi 57 -était inévitablement présente, même si les avis restaient très nuancés. Les changements -dont certains sont déjà observables, on l'a vu -seront nécessairement graduels, et s'étaleront dans le temps

, Ce thème se retrouve dans la plupart des"livres-blancs" que publient les différents Ministères ou agences publiques

. Cf and . Le, Monde -Economie -du 22 octobre 1996 : Le Japon réinvente son modèle" et autres articles sur ce sujet, dont Ph. Pons "L'exigence d'un changement de société

, Un programme de modernisation de l'Etat est amorcé ; sa réalisation sera difficile et longue selon les experts japonais

, avec une conception renouvelée des relations entre les entreprises et les services. Tout cela ne constitue, toutefois, que l'une des faces des changements qui s'amorcent. L'autre face -plus politique -s'appelle : dérégulation, déréglementation internationale des alliances, fort investissement public dans la recherche associé à des coopérations privée/publiques, investissements dans les technologies de l'information (multimédia en particulier), réformes dans l'Université et le système éducatif, modernisation de l'Etat et de ses administrations. Il s'agit donc bien dans ce domaine, de changements de nature politique, ne correspondait sans doute qu'à un moment de l'histoire économique de ce pays. Les "modèles" ne sont pas éternels ! logique du Keiretsu, à travers ses relations croisées, que celle qui associe sous-traitants et donneur d'ordre, ou encore qui sous-tend les voies d'accès à la fonction de dirigeant. -L'image d'un nouveau "modèle

, D'autres questions n'ont pas été rappelées ici -vieillissement de la population -protection sociale : elles sont évoquées dans le rapport, elles constituent des contraintes et des ressources, que chaque pays intègre à sa manière dans sa conception de la société, Des comparaisons France/Japon peuvent être utiles aussi à ce sujet

, Les réflexions qui précèdent n'ont d'autres utilités que de contextualiser les changements dans les pratiques managériales et dans les relations de l'entreprise avec son environnement sociétal et international. En ce sens elles constituent aussi bien un principe d'analyse qu'une méthode face aux questions que peuvent se poser

, Rappelant que la carrière dans la fonction publique a perdu chez les plus jeunes son pouvoir d'attraction, au bénéfice des créations d'entreprise ; ce qui peut s, vol.22, 1996.

. Autrement,