Working Conditions, Satisfaction of Front-Line Agents and their Intent to quit or stay in French and Japanese Call Centers
Conditions de travail, satisfaction des teleoperateurs et leur intention de quitter ou de rester dans les centres d'appels français et japonais
Résumé
The research results support the majority of the predictions made by Price’s model, including the correlational relationships of satisfaction between various organizational/managerial practices and the attitudinal expectations (stay-quit) of individuals. Satisfaction in call centers is largely a function of three major factors: autonomy at work, stress and pay level. These fundamental facts, common to France and Japan, are consistent with the conclusions of much past research. Call center activities, standardized by the same technologies and similar operation procedures, partly impose the same burdens on the management wherever they are implemented: time constraint, mental fatigue, pressure on labor costs, etc. These pressures produce in turn the same type of attitudinal reactions from front-line agents in both countries. Globally, the basic logics of Price’s model are confirmed.
However, there are, between France and Japan, many differences in human resource management strategies as well as in the cognitive and psychological perceptions of the call center agents hidden behind this universal trend. The international comparative study allowed us to show simultaneously the fundamental logics of human reactions vis-à-vis basic stimuli, and an array of human perceptions/attitudes necessarily conditioned by the societal or contextual factors of each society.
Satisfaction depends partially on the real pay level, but also on the different ways in which wages are distributed and perceived, according to the socio-organizational position of each individual, both in France and in Japan. The distributive justice incorporated in the employment contract is by nature heavily “context-dependent”. Moreover, such exchange is not only organized between the employer and the employee within a particular organization, but also embedded in a societal space that transcends it. In other words, it also depends on the societal context which gives social meanings to it. The other remarkable differences existing between the two countries are linked to socio-demographic factors. Even with similar characteristics, call center agents have different expectations as to the employment or wage conditions, and ultimately their future career plans. These attitudinal reactions are a consequence of HRM strategy in each country, but are, more fundamentally, conditioned by a societal logic which produces social groups in an original way. In this regard, the family structure and the gender division of work are of prime importance in generating such differences, as this sector is dominated by the female population. Thus, they are at the same time the products of and the “resources” used by the call centers’ business strategy. Call centers try to build productive efficiency, by offering them different types of psychological contracts.
Les résultats de la recherche appuient la majorité des prédictions faites par le modèle de Price, y compris les relations corrélées de satisfaction entre diverses pratiques organisationnelles / managériales et les attentes comportementales (rester-partir) des individus. La satisfaction dans les centres d'appels est en grande partie fonction de trois facteurs majeurs: l'autonomie au travail, le stress et le niveau de rémunération. Ces faits fondamentaux, communs à la France et au Japon, sont cohérents avec les conclusions de nombreuses recherches antérieures. Les activités des centres d'appels, standardisées par les mêmes technologies et des procédures d'exploitation similaires, imposent en partie les mêmes charges à la direction partout où elles sont mises en œuvre: contrainte de temps, fatigue mentale, pression sur les coûts de main-d'œuvre, etc. Ces pressions produisent à leur tour le même type d'attitude, de réactions des agents dans les deux pays. Globalement, les logiques de base du modèle de Price sont confirmées.
Cependant, il existe, entre la France et le Japon, de nombreuses différences dans les stratégies de gestion des ressources humaines ainsi que dans les perceptions cognitives et psychologiques des agents des centres d'appels cachées derrière cette tendance universelle. L'étude comparative internationale nous a permis de montrer à la fois les logiques fondamentales des réactions humaines vis-à-vis des stimuli de base, et un éventail de perceptions / attitudes humaines nécessairement conditionnées par les facteurs sociétaux ou contextuels de chaque société.
La satisfaction dépend en partie du niveau réel des salaires, mais aussi des différentes manières dont les salaires sont répartis et perçus, en fonction de la position socio-organisationnelle de chaque individu, tant en France qu'au Japon. La justice distributive incorporée dans le contrat de travail est par nature fortement «dépendante du contexte». De plus, un tel échange n'est pas seulement organisé entre l'employeur et le salarié au sein d'une organisation particulière, mais aussi ancré dans un espace sociétal qui la transcende. En d'autres termes, cela dépend aussi du contexte sociétal qui lui donne une signification sociale. Les autres différences remarquables existant entre les deux pays sont liées à des facteurs sociodémographiques. Même avec des caractéristiques similaires, les agents des centres d'appels ont des attentes différentes en ce qui concerne les conditions d'emploi ou de salaire et, finalement, leurs projets de carrière futurs. Ces réactions d'attitude sont une conséquence de la stratégie de GRH dans chaque pays, mais sont, plus fondamentalement, conditionnées par une logique sociétale qui produit des groupes sociaux de manière originale. À cet égard, la structure familiale et la division du travail entre les sexes sont d'une importance primordiale pour générer de telles différences, car ce secteur est dominé par la population féminine. Ainsi, ils sont à la fois les produits et les «ressources» utilisées par la stratégie des centres d’appels. Les centres d'appels tentent de renforcer l'efficacité productive, en leur proposant divers types de contrats psychologiques.
Origine :
Fichiers produits par l'(les) auteur(s)
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