, profitable » est celle qui va jusqu'à l'organisation de la production, survivre au ralentissement de la croissance en s'adaptant en permanence
, histoire des sciences de gestion moins par les apports techniques que par la notoriété de l'auteur. L'aspect historique pour l'entreprise Toyota est évident, notamment traduit par le sigle TPS devenu un standard en lui-même. De même qu'avec Ford, il a été question de fordisme et avec Sloan de sloanisme, avec Ohno, il peut également, d'un point de vue idéologique, être question de toyotisme dont le slogan de référence est celui des cinq « zéros » : Zéro défaut
, Ouchi raisonne à partir d'archétypes, une des approches préparatoires à ses archétypes ayant été faite dans son article de 1980 92 qui met en regard « marchés » (où la coordination opère par l'échange), « bureaucraties » (où la coordination opère par directives) et « clans » (où la coordination opère par la permanence des relations). Pour W. C. Ouchi, la dimension humaine est déterminante, il invite à s'inspirer de ce qui est fait en la matière au Japon, où la subtilité et l'intimité des rapports entre les agents organisationnels ont été préservés. L'efficacité est aussi un problème d'organisation sociale pour obtenir des agents organisationnels qu'ils travaillent ensemble avec plus d'efficacité. Il souligne l'importance de caractéristiques de la société japonaise et des entreprises qui s'y sont développées : l'emploi à vie, l'organisation en Keiretsus (des grandes entreprises, entourées par une multitude de sociétés satellites). Dans le système d'emploi à vie, les salariés des grandes entreprises sont placés à la fin de leur carrière (55 ans) dans des sociétés satellites. Le Keiretsu construit une hiérarchisation entre les entreprises, Il a publié deux ouvrages de référence 90 91 , ces deux ouvrages, à la fois par leur titre et l'époque de leur parution permettant de les situer au regard du « moment japonais ». Tout comme M. Aoki
, chaque jeune embauché dispose de la même promotion que son voisin, ce n'est qu'au bout de 10 ans que les trajectoires se différencient vraiment. Les agents font souvent carrière dans une seule entreprise, mais dans plusieurs spécialités, d'où le fait qu'à la différence des autres pays développés, ils soient interchangeables. Si la force du système occidental réside dans la grande mobilité des travailleurs et sa grande capacité d'adaptation, sa faiblesse est due au fait que les travailleurs ne peuvent être intimement reliés les uns aux autres. Ils ne peuvent comprendre ce qui se passe au-delà de leur spécialité. Là où les Américains sont formés à la mise en place d'objectifs précis, se déclinant en indicateurs mesurables et quantifiables, L'évaluation et la promotion sont également spécifiques : pendant 10 ans
, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge, 1981.
, The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge, 1984.
, Administrative Science Quarterly, vol.25, pp.129-141, 1980.
, de promouvoir une réforme profonde des systèmes politiques et administratifs au japon
, Il est fondateur et directeur général d'Ohmae et associés, de Jasdic le Parc (une maison de développement de logiciels), d'Every D
, Percée d'affaires (télévision par satellite interactive consacrée au monde des affaires), et BJO@work (concours d'entrepreneur et incubation d'entreprise). Il est professeur consultant à l
, Newsweek ou encore la Harvard Business Review. Il a également publié de nombreux livres dont la plupart traitent de stratégie d'entreprise et d'analyses socio-politiques. Best-sellers au Japon, traduits pour certains en plusieurs langues, on peut mentionner : The Mind of the Strategist. Business Planning for Competitive Advantage, 99 La triade : émergence d'une stratégie mondiale de l'entreprise 100 dans lequel il traite déjà (en 1985) de « stratégie globale », The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy 101 Le génie du stratège 102 , De l'Etat-nation aux Etats-régions. Comprendre la logique planétaire pour conquérir les marchés régionaux 103 . C'est au titre des perspectives stratégiques que K. Ohmae appartient à l'« école japonaise », ayant fait oeuvre originale en la matière dans la mesure où les raisonnements qu'il préconisent relèvent, Wall Street Journal
, Il va ainsi mettre en avant la trilogie des tris « C » (Client, Compagnie, Concurrence) comme éléments constitutifs du « triangle stratégique ». Il met ainsi en avant certains « faits » comme incontournables aujourd'hui dans la formulation de la stratégie : la passage d'une industrie à forte intensité en main d'oeuvre à une industrie à forte intensité en capital, la mutation des entreprises multinationales vers des entreprises « multilocales », la variabilisation des coûts, l'importance des TIC, la remise en cause de la logique fonctionnaliste pour une logique par activité, il articule les facteurs capables de conférer un avantage concurrentiel à la fois par référence à des facteurs clés de succès « classiques » (la structure organisationnelle
, Comme les autres auteurs de l'« école japonaise », il met en avant les spécificités japonaises et l'importance de son cadre institutionnel. C'est d'abord une conception de l'entreprise différente de celle des pays occidentaux. Après la Deuxième Guerre Mondiale, les entreprises prennent l'aspect de communautés où l'on respecte les employés que l'on traite d'égaux à égaux. C'
, The Mind of the Strategist. Business Planning for Competitive Advantage, 1982.
, La triade : émergence d'une stratégie mondiale de l'entreprise, 1985.
, The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy, 1990.
, Le génie du stratège, 1991.
, De l'Etat-nation aux Etats-régions. Comprendre la logique planétaire pour conquérir les marchés régionaux, 1996.
, Pour la « concurrence », il met en avant l'importance de l'image, la capitalisation sur les différences de rentabilité et les différences de structure, l'allègement maximal des structures organisationnelles, et le Hito-Kane-Mono (les personnes, l'argent et les choses). L'idée du Hito-Kane-Mono est d'abord d'allouer les responsabilités de gestion (le hito) sur le mono (usines, machines, technologies, savoir-faire et compétences). C'est le hito qui va développer des idées créatives pour
, Ohmae comme « gourou » du management et compte tenu du manque d'originalité de la plupart des propositions dans le monde d'aujourd'hui, il faut néanmoins se rappeler des dates de publication de ses ouvrages pour mesurer son « avance » à l'époque
, Les méthodes d'évaluation de la qualité de service peuvent être classées en deux types : les approches métriques de la qualité et les approches analytiques de la qualité
, Les approches métriques conduisent à des démarches visant à mesurer des buts ou des objectifs de qualité prédéfinis
, Le Goal-Question-Metric ou « Approche par les buts, p.104, 1994.
, GQM) est une démarche facilitant la définition des métriques d'évaluation de la qualité de service à partir de trois niveaux : le niveau conceptuel par l'identification de la qualité, le niveau opérationnel soulevant un ensemble de questions caractérisant et le niveau quantitatif. Ce modèle repose sur deux hypothèses : le programme de mesure ne doit pas être basé sur les métriques (metric-based) mais sur les buts (goal-based) et la définition des buts et des mesures
, , p.105, 1988.
, Il a été développé, testé et adapté à différentes recherches en relation avec Marketing Science Institute de l'Université du Texas et par de nombreuses entreprises dans le secteur de service. Il définit la qualité comme une comparaison entre ce qui est attendu et ce qui est obtenu. Il est aussi fondé sur l'évaluation de la qualité de service réalisée par le client
, Par le biais de questionnaires contenant une vingtaine de questions, ce modèle cherche à comparer la perception du client vis-à-vis la qualité du service par rapport aux attentes
, The Goal Question Metric Approach », Enclyclopedia of software engineering, 1994.
, Multi-item Scale for Measuring Consumer Perceptions of the Service Quality », Journal of Retailing, vol.64, issue.1, pp.12-40
, « Modèle de mesure et d'évaluation de la qualité des services offerts par les organismes gestionnaires d'assurance maladie au Maroc : AORT », Pratique et organisation des soins, vol.3, 2010.
, Service Quality Model and its Marketing Implications, European Journal of Marketing, vol.18, pp.36-44, 1984.
, Contrôle de gestion et mesure de la qualité du service », Economies et Sociétés, Cahiers de l'ISMEA, pp.71-96, 1999.
, Intrinsic Motivation and its Role in Psychological Development, Nebraska Symposium on Motivation, pp.221-224, 1965.
, « La relation entre la satisfaction du consommateur et sa fidelite à la marque : Un examen critique, Recherche et Applications en Marketing, vol.4, issue.2, pp.21-36, 1989.
, Nganmini 114 , qu'il existe des écarts, des incohérences ou de contradictions dans les différentes définitions de la satisfaction. L'auteur établit en conséquence, une distinction entre d'une part les définitions ayant trait au processus d'évaluation et celles qui portent sur le résultat d'un processus d'évaluation. La question de la satisfaction de l'utilisateur final est abordée sous l'angle de deux perspectives dont l'une aurait trait à la « nature de la satisfaction
, Selon la nature de la réponse, le concept peut être abordé sous plusieurs angles : elle est parfois vue comme résultant d'un processus affectif et d'un processus cognitif pouvant interagir entre eux. La satisfaction pourrait ainsi être vue comme une émotion
, Quant à la satisfaction vue en tant que cognition, elle repose sur trois théories que sont : -La théorie de l'attribution part de l'idée selon laquelle le consommateur éprouverait le besoin d'attribuer une cause (ou raison rationnelle) à l'achat qu'il vient d'effectuer. En lien avec la satisfaction, elle présente trois dimensions : un lien de causalité, une stabilité et la contrôlabilité. -La théorie de l'équité, liée aux travaux en psychologie sociale, cherche à décrire les processus de développement de la motivation et de la satisfaction
, Oliver 115 ) selon laquelle, une réponse de satisfaction découle de la comparaison entre des attentes initiales et des qualités perçues du produit. Relativement à cette dernière théorie, après avoir affirmé que « le modèle de disconfirmation proposé par Oliver postule que la satisfaction est le résultat de la comparaison entre les attentes préalables et la performance perçue du produit », R. Ladhari 116 dégage les trois principaux construits que sont les attentes, le jugement et la disconfirmation. Ainsi il existerait au départ, des attentes par rapport au produit ou service ; une expérience de consommation qui ferait par la suite ressortir le jugement porté sur le produit ou service, -La théorie de la disconfirmation des attentes
, De cette comparaison, il est possible de se retrouver avec l'une des situations suivantes : -Une satisfaction, qui correspondrait donc à un jugement favorable, résultant du fait que la performance perçue est supérieure aux attentes
, Une insatisfaction, laquelle correspondrait à un jugement défavorable découlant du fait que la performance perçue est inférieure aux attentes
, Une situation d'indifférence, lorsque la performance perçue est égale aux attentes
, « Value Percept Disparity : An Alternative to the Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction, Advances in Consumer Research, vol.10, pp.256-261, 1983.
, ASATSOP -La mesure de la qualité perçue d'un dispositif de e-learning, vol.417, 2009.
, « Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions », Journal of Marketing Research, vol.XVII, pp.460-469, 1980.
, « La satisfaction du consommateur, ses déterminants et ses conséquences, vol.36, pp.17-201
, zélateur de l'adaptative software development, A. Cocburn pour la méthode Crystal clear, M. Fowler & D. Thomas & A van Bennekum pour la Dynamic System Development
, Le Manifeste agile est constitué de quatre valeurs et de 12 principes fondateurs
, Les quatre valeurs : les individus et leurs interactions comptent plus que les processus et les outils, un logiciel qui fonctionne compte plus qu'une documentation exhaustive, la collaboration avec les clients compte plus que la négociation contractuelle
,
, analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : Un modèle « tétraclasse » ». Décisions Marketing, pp.81-88, 1997.