, Lorsch partent du même questionnement que T, M. Stalker : identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure organisationnelle. Ils ont étudié la structure organisationnelle de 10 entreprises dans trois secteurs. Les 3 facteurs d
, Strategy and Structure, 1962.
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, Reason va nous inviter à visiter différents types de classification des erreurs avec : la dualité « erreur constante » (qui s'inscrit dans une perspective déterministe et qui fonde un projet de réduction de l'erreur) -« erreur variable » (qui s'inscrit dans une perspective probabiliste et prend en compte les interactions complexes entre l'agent et son environnement) et propose un classement des erreurs suivant des causes d'ordre comportemental, d'ordre contextuel et d'ordre conceptuel. Il est important, à ses yeux, de distinguer entre les types d'erreur (qui renvoient à l'origine présumée de l'erreur) et les formes d'erreur
, Au travers de l'analyse qu'il a fait de ces catastrophes, J. Reason a mis en lumière qu'une des causes des accidents est, au moins en partie, le facteur humain, au travers de deux éléments : d'une part des décisions managériales qui ont participé à la création de
, Préface à la deuxième édition par F. Guarnieri & D. Besnard, Mines ParisTech, le Centre de recherche sur les Risques et les Crises (CRC) et les Presses des Mines
, J. Reason, op. cit, p.31
, Focus sur le sensemaking 80
, En théorie des organisations, ce courant se structure autour des travaux de K. E. Weick 81 . Le processus de sensemaking y est traité comme un processus social « multi-niveau », ancré dans une tension entre activité individuelle et sociale, entre la mise en avant d'aspects « intrapersonnels » et l'affirmation d'une création du sens dans l'interaction. Le sensemaking est un processus qui intervient pour légitimer un comportement qui porte un sens. L'un des éléments constitutifs du sensemaking est l'environnement de travail (le contexte dans lequel évoluent les agents organisationnels), L'approche du sensemaking s'intéresse à l'élaboration du sens
, The Social Psychology of Organizing, Sage, 1979.
, Inscription corporelle de l'esprit : sciences cognitives et expérience humaine, The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience, 1991.
, Les défis du Sensemaking en entreprise. Karl E. Weick et les sciences de gestion, 2006.
, sein de l'organisation et se caractérise par un équilibre entre la valorisation des aspects positifs, incitatifs, et valorisants de l'appartenance à l'organisation sans toutefois occulter les difficultés et éléments plus sombres afin qu'il ne développe pas le sentiment d'avoir été trompé lorsqu'il découvrira lui-même cette face cachée. E. Vaara 82 distingue trois types de culture du sensemaking : celle du sensemaking rationnel, celle du sensemaking émotionnel et celle du sensemaking sociopolitique, The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster », Administrative Science Quarterly, vol.38, pp.537-550, 1993.
, Dans la théorie du sensemaking 84 , l'ordre classique des phases de la décision est bouleversé, car l'action est préalable à la définition du problème : -D'abord les variations/écarts notés dans l'action. « Les gens ne peuvent savoir ce qu'ils sont en train de faire? qu'après l'avoir fait ». C'est dans l'action, et à chaque fois que des événements sont en décalage avec leurs attentes
, Ensuite viennent la sélection et l'attribution de sens. C'est pour expliquer ces surprises que les individus doivent chercher à donner un sens à ces variations. La construction du sens est indissociable de la production de récits
, Dans des « réservoirs de sens », un segment d'expérience peut alors être mémorisé et servir pour des actions et des interprétations ultérieures, un archivage d'informations (courrier électronique, mémorandum
, Weick développe le concept d'enaction issu des sciences cognitives, Pour R. H
, Jullien 85 , la cognition n'est pas la résolution de problèmes, mais plutôt l'aptitude cognitive à faire émerger les questions pertinentes par des représentations sélectionnées de l'environnement. Le sensemaking est un processus de pensée qui se développe dans l'action et dans un environnement qui
, une production sociale, les individus contribuent à créer l'environnement dans lequel ils se trouvent. Il s'agit en fait de « ponctuer l'expérience », de la découper en segments avec, comme résultat, de ne sélectionner qu'une fraction infime de la réalité
, Le sensemaking est le processus de pensée qui utilise un récit rétrospectif pour tenter de réagir aux surprises
, Sensemaking in Reconstruction Cultural Conceptions », M@n@gement, vol.3, pp.81-110, 2000.
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, L'arbre de la connaissance, 1994.
, contrôleurs de centrale nucléaire, etc.) se cachent de nombreuses situations exceptionnelles, accidentelles, surprenantes, non anticipées et fluctuantes. Les occasions de construction de sens sont multiples. Il s'agit alors de valoriser des flux de connaissances, plutôt que de les stocker, il s'agit de favoriser une pleine conscience collective (mindfullness) pour pouvoir assurer la fiabilité. Il faut développer une vigilance collective : capacité à accepter l'impossible, propension à s'occuper des erreurs, réticence à simplifier les interprétations, sensibilité accrue au contexte opérationnel, engagement pour la résilience, sous-spécification des structures, Quinn 87 montrent que derrière l'aspect bureaucratique des organisations « hautement fiables » (pompiers, aiguilleurs du ciel
, face à la notion d'« improvisation organisationnelle » et la métaphore de l'orchestre de jazz, M. J. Hatch, vol.88
, Chaque joueur doit reconnaître le leader (le soliste), quelle que soit la position et le moment où l'on joue
, Management des processus et réduction de l'équivocité. Un cas d'adaptation d'une organisation industrielle aux contraintes de normalisation, Thèse (Direction : Yves Dupuy -Bernard Fallery), 2011.
, Annual Review of Psychology, vol.50, pp.361-386, 1999.
, Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisational Jazz Helps Redescribe Organizational Structure, Organization Studies, vol.20, issue.1, pp.75-100, 1999.
, Le soliste doit entendre et comprendre le jeu des autres membres de l'orchestre
, Tous les joueurs doivent connaître les règles du jeu et comment et quand on peut les contourner ou les ignorer
, On doit comprendre si le jeu se fait en groupe (en changeant ou éliminant les structures) ou individuellement (par exemple
, On doit prévoir les sorties ou même les déraillages et être capables de revenir rapidement dans le rythme
, On ne doit pas jouer le même solo à n'en plus finir et plutôt pratiquer de nouvelles approches et de styles, même dans les pièces familières
, Inviter régulièrement des joueurs étrangers pour échanger de nouvelles approches
, Becker 89 documentent l'improvisation dans le jazz bien au-delà de ces 7 éléments
, Les concepts de sensemaking et de vigilance collective proposés par K. E. Weick et le concept de bricolage proposé par C. Ciborra 90 sont utilisés pour analyser des situations exceptionnelles ou surprenantes, des situations non anticipées et fluctuantes (notamment le déroulement d'un projet) compte-tenu de la capacité à accepter l'impossible, la propension à s'occuper des erreurs, la sensibilité au contexte opérationnel, l'engagement pour la résilience, la sous-spécification des structures, les expérimentations (cf. l'improvisation sur des projets humanitaires -F. Chédotel 91 , sur l'utilisation d'Internet dans les situations de travail -I, Comtet, vol.92
, Mais comme les autres phénomènes organisationnels, l'improvisation à ce niveau ne peut être conçue comme la somme des improvisations individuelles (cf. la « stratégie chemin faisant » 95 ) et la capacité à interpréter les signaux faibles, à apprendre en faisant. Focus sur l'improvisation organisationnelle Initialement fondé sur la métaphore de l, L'improvisation dans le changement organisationnel repose sur la mise en exergue des notions d'émergence et d'agilité collective
, Becker documentent l'improvisation dans le jazz bien au-delà de ces 7 éléments. bien au-delà de, « Qu'est-ce qu'on joue, maintenant ? » Le répertoire de jazz en action, Editions La découverte, 2011.
, « De profundis ? Deconstructing the Concept of Strategic Alignment, Scandinavian Journal of Information Systems, vol.9, 1977.
, Concilier formalisation et flexibilité d'un projet, vol.154, 2005.
, Entre usage professionnel des TIC et structure organisationnelle : la capacité au bricolage comme compétence adaptative, vol.33, 2009.
, « Interagir pour improviser en situation de crise. Le cas de la canicule de, Revue française de gestion, vol.4, p.203, 2003.
, Le lien entre la capacité d'une équipe projet à improviser et sa performance : le rôle de la culture d'expérimentation, Congrès AGRH, 2016.
, La Stratégie chemin faisant, 2005.
, organisationnelle a été popularisée au début des années 1990, notamment sous l'influence de K. M. Eisenhardt 96 et K. E. Weick 97 alors que l'improvisation a souvent été considérée comme un élément négatif résultant d'un dysfonctionnement organisationnel
, Deux visions de l'improvisation sont proposées : l'improvisation comme déviance et l'improvisation comme créatrice de sens. L'improvisation organisationnelle se situe dans l'organizing et la notion a d'abord été mobilisée pour expliquer la dimension émergente de la stratégie définie d'une façon incrémentale en réponse à des opportunités. Elle a été ensuite déclinée dans plusieurs champs de recherche
, Cunha 98 distinguent trois principales utilisations du concept d'improvisation : comme processus de réponse en situation de crise, comme métaphore du fonctionnement organisationnel et comme utilisation innovante de ressources disponibles
, Dans la perspective de l'improvisation organisationnelle, on retrouve aussi la notion de bricolage qui signifie il s'agit essentiellement de faire avec les moyens du bord
, L'improvisation organisationnelle 99 s'est développée autour de deux métaphores : celle du bricolage (le faire-avec et la sérendipité, mis en avant par C. Ciborra) et celle de l'orchestre de Jazz (la capacité collective à la création
, Ciborra discute la référence à une « stratégie des systèmes d'information » et donc d'un alignement stratégique et met en avant : -Le bricolage : recombinaison par les acteurs des ressources qui sont à portée de main pour résoudre les problèmes rencontrés venant pallier les difficultés associées à une conception « top -down » en étant un processus d'innovation « bottom -up
, improvisation qui met ici l'accent sur l'imprévisibilité
, -La dérive hors des objectifs prévus pouvant conduire à des aspects nouveaux (cf. la sérendipité)
, acteur situé » conduisant à d'autres façons de voir liées au slack organisationnel, dans une conception proche de l'actant non humain des catégories de la théorie de l'acteur-réseau, vol.101
, Strategic Decision Making as Improvisation, Strategic Decisions, pp.251-257, 1997.
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, Textes rassemblés par le Centre de sociologie de -La cultivation dans la mesure où la technologie est un « actant, Mines ParisTech, les Presses, « Sciences sociales, 2006.
,
, Ciborra fait alors sept « préconisations paradoxales » pour favoriser les situations d'apprentissage plutôt que la surveillance et le contrôle : valoriser le bricolage, favoriser l'expérimentation locale, accepter la sérendipité, laisser se développer les innovations émergentes, accepter d'apprendre « sur le tas
, Weick conduit à distinguer les situations d'improvisation de celles du changement organisationnel : -L'improvisation dans les situations d'improvisation est un comportement cognitif collectif dans une situation de gestion caractérisée par des aspects non anticipés et fluctuants et qui se caractérise comme la capacité à accepter l'impossible, la propension à s'occuper des erreurs
, improvisation dans le changement organisationnel se caractérise par l'émergence et l'agilité où il s'agit de tirer parti des opportunités, d'interpréter les signaux faibles, d'apprendre en faisant. Il y est question de « capacité dynamique à improviser ». l'analyste, celui de rester à un niveau de généralité excessif qui ôterait toute portée véritablement explicative et opérationnelle à ses observations ou de se lancer dans l'impossible inventaire des spécificités qui seront dénuées de validité générale, Il va ainsi se référer à J. M. Blau 103 au regard de critères quantitatifs
, La Science et ses réseaux. Genèse et circulation des faits scientifiques, La Découverte, Paris -B. Latour, Les Microbes, Série « Anthropologie des sciences et des techniques, vol.36, 1984.
, Théorie des organisations, ems, collection « management & société », p.2, 2005.
, « A Formal Theory of Differenciation in Organizations, American Sociological Review, vol.35, issue.2, pp.201-218, 1970.
, Rainey 104 qui distinguent « organisations publiques -organisations privées » au regard des trois critères que sont la propriété, le financement et le contrôle social avec le bureau, la régie d'Etat, l'entreprise commanditée par l'Etat, l'entreprise régulée par l'Etat, l'entreprise publique, l'établissement public autonome, la concession et l'entreprise privée
, Pour ce qui concerne les typologies croisées, il mentionne celle de E. Rhenman 107 qui croise buts internes (avec ou sans) et buts externes (avec ou sans aussi) qui conduit aux 4 types suivants : l'organisation marginale (ni but stratégique, ni but institutionnel), la compagnie (pas de but institutionnel mais des buts stratégiques qui lui sont propres), l'organisation appendice (des buts institutionnels mais pas de but propre) et l'institution, Wilson 106 l'est au regard du système d'incitations et distinguent entre les organisations utilitaires (qui privilégient les stimulants matériels)
, il part du constat d'une société moderne qui serait une société d'organisations, c'est-à-dire une situation où les structures l'emportent sur les comportements d'où les efforts pour récompenser ceux qui suivent les procédures et réalisent les buts, donc une structure organisationnelle qui vaut par le jeu des « sanctions -récompenses » et des logiques de pouvoir où il distingue pouvoir coercitif (le système de rémunération) de pouvoir normatif
, Pour parler du mix entre ces trois éléments, il développe le concept plus générique, celui de compliance (relation de conformité). La « relation de conformité » est une relation à travers laquelle un agent organisationnel se comporte suivant une directive exercée par le pouvoir d'un autre acteur. Ce pouvoir se distingue de l'autorité, dans la mesure où il comprend des formes non légitimes. L'orientation de l
, « The Publi-private Distinction in Organization Theory, Academy of Management Review, vol.13, issue.2, pp.182-201, 1988.
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