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, repose sur un mécanisme incitatif s'inscrivant dans un environnement où l'employeur se trouve dans l'incapacité d'observer l'effort au travail sans engager un coût. L'employeur confronté à un problème d'aléa moral doit proposer un contrat en offrant un salaire supérieur (le « salaire d'efficience ») à celui qui est sûr en contrepartie duquel l'employé doit fournir un niveau d'effort adéquat (le « salaire du marché »). L'employé ayant obtenu une utilité inter-temporelle supérieure à celle qu
, Stiglitz 181 (1984) suppose que les employeurs et les employés ont une attitude neutre face au risque, employeurs et firmes étant identiques et se mouvant dans un univers d'information pure et parfaite sur les opportunités d'emploi où les chômeurs acceptent de travailler à des salaires inférieurs au salaire du marché, ce qui permet la comparaison entre l'utilité de tirer au flan et celle de travailler. C. Shapiro & J. E. Stiglitz en concluent que l'organisation doit proposer aux employés un contrat incitatif avec un salaire suffisamment élevé afin de leur garantir une utilité espérée supérieure à ce qu
, Ce modèle a fait l'objet de critiques dont la principale est connue sous le nom de « critique du dépôt » qui soutient qu'un mécanisme de caution ou un profil de salaire croissant ont le même effet que la menace de licenciement (cf. P. Cahuc & A. Zylberberg 182 )
, Apports et limites des théories économiques de la motivation au travail Les théories économiques de la motivation ont fourni la base théorique mettant en relation le niveau de rémunération avec l'effort au travail. Elles mettent en évidence le mode opératoire par lequel les incitations monétaires influencent la motivation en faisant du marché une institution (ce qui ne se discute pas), les contrats incitatifs devant permettre de résoudre le problème de la relation « principal -agent ». Selon E. P. Lazear, ces modèles théoriques seraient susceptibles de fonder des « bonnes pratiques
, Pfeffer ont critiqué ces approches pour le caractère irréaliste des hypothèses qui supposent que les individus sont supposés être paresseux, malhonnêtes, et en contradiction avec les objectifs organisationnels. Les approches économiques se limitent à une vision restreinte et empiriquement contestable de la motivation réduite à un aspect purement monétaire en ignorant l'importance des motivations non pécuniaires (cf. la réciprocité, le désir d'éviter la désapprobation sociale
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, Wise ont formulé trois propositions en vue de faire ressortir les implications de la MSP sur le comportement des individus : plus les MSP d'un individu sont fortes, plus ce dernier tentera d'intégrer une organisation publique ; plus ses MSP sont importantes, plus le niveau de ses performances sera élevé ; l'efficacité de certains mécanismes incitatifs d'inspiration « utilitariste » serait limitée, du moins pour ceux dont les MSP reposent
, Perry a fait l'objet de nombreux travaux empiriques et constitue un des modèles de référence pour les recherches en administration publique. Les individus très engagés dans leur travail sont susceptibles d'être très motivés à rester dans leurs
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, impossible que les individus fassent les calculs suggérés par la théorie des attentes. La réflexion de l'individu aboutit à une pondération positive ou négative, probable ou improbable, des déterminants de la motivation, Chercher à attribuer des valeurs objectives à ces pondérations subjectives semble illusoire
, Lawler 200 sur la théorie des attentes, montrent que les perceptions des efforts, des performances et des résultats obtenus sont évaluées par rapport à une période donnée et non par rapport à des circonstances épisodiques, 0199.
, Ilgen et al. montrent que la notion de performance ne doit pas être seulement entendue dans le sens du succès par rapport à des objectifs. Cette notion recouvre aussi l'aspect quotidien de l'activité qui peut être résumé par l'expression « faire du bon travail
, Vroom 201 explique que le comportement de l'individu dans son travail « résulte d'un champ de forces, chacune d'elles ayant une direction et une ampleur ». La motivation dans le travail est la force qui pousse l'individu à faire des efforts pour faire du bon travail. Cet indicateur de la motivation au travail va être complètement délaissé pour celui de l'effort. Ce dernier signifie la somme d'énergie physique et intellectuelle déployée dans le travail. La théorie des attentes retient l'énergie comme indicateur le plus proche de la motivation au travail depuis, semble-t-il, les premiers travaux de E. E. Lawler 202 . Ainsi, il apparaît dans les principaux modèles de la théorie des attentes, Enfin, les recherches qui ont développé des modèles en s'inscrivant dans la théorie des attentes ont souvent critiqué implicitement Vroom sur la définition du concept de force, ou plutôt sur l'absence d'une définition précise
, Aussi elle se présente comme un ensemble de techniques élaborées et constituant un élément clé du management par objectif 206 . C. C. Pinder 207 remarque que la théorie de la fixation des objectifs a reçu de nombreuses confirmations
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, Michela 211 ont apporté quelques aspects sur le champ de l'attribution causale en proposant de distinguer deux types de recherches : d'une part, les théories de l'attribution qui s'intéressent aux processus à l'oeuvre dans la production des attributions causales et, d'autre part, les théories attributionnelles qui
, Heider a suggéré que, pour donner un sens à l'environnement, les individus tentent de découvrir l'origine de leur propre comportement et de celui des autres, en l'attribuant à des facteurs liés au soi, aux autres personnes ou aux circonstances données. En réponse au déséquilibre environnemental et cognitif, la localisation d'une origine causale peut permettre aux individus de rétablir l'équilibre entre leur perception sociale et leur perception de soi
, L'expression d'« attribution causale » signifie que, c'est inférer une cause pour expliquer un événement. Le terme événement désigne le comportement, l'action observée ou effectuée ou le résultat de cette action. Les termes « acteur » et « sujet percevant » (ou observateur) désignent la personne dont on essaie d'expliquer le comportement et la personne qui donne les explications
, se comporte soit à cause de facteurs internes (c'est-à-dire des facteurs que l'individu peut maîtriser), soit à cause de facteurs externes (c'est-à-dire des facteurs non maîtrisables pour l'individu) 212 . Le comportement est attribué à des facteurs internes comme les traits de personnalité et les convictions par exemple. Le terme « causalité interne » est également utilisé pour décrire que les causes viennent de l'individu 213 . Lorsque le comportement est supposé provenir de facteurs externes, l'individu fait une « attribution externe, Lors du processus d'attribution, le comportement individuel peut être défini selon deux axes correspondants à des facteurs différents : l'individu
, on distingue trois types d'attributions : -Un premier type qui porte sur la recherche des causes d'un événement, qualifiée d'« attributions causales » (les raisons utilisées afin d'expliquer un succès ou un échec ou un manque de contrôle sur l'environnement)
, Un second type, celui de l'« attribution dispositionnelle », qui dépend des catégories cognitives personnelles
, Un troisième type, celui de l'« attribution de responsabilité » qui dépend du rôle occupé
, Weiner des attributions causales B. Weiner 215 a repris la théorie de F. Heider pour construire un modèle théorique qui se déroule en trois étapes : -Le comportement doit d
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, Les organisations entrepreneuriales sont centrées sur le profit et la réussite de l'entreprise. L'autonomie individuelle y a une importance accrue. Dans ce type d'organisation on peut distinguer les sources de motivation suivantes : le désir de réussir en
, Le schéma de rôle est fortement dominé par toutes les initiatives développées autour de la notion de participation. Cinq rôles motivent les personnes qui y travaillent : le désir d'affiliation, le désir d'appartenir à un groupe de manière durable, Les organisations collectives sont définies par les notions de groupes et de consensus
, un des volets de l'épistémologie) qui la réduit le plus souvent à un lien évident de causalité, l'intention et l'intentionnalité sont des références majeures en sciences de gestion sans qu'un véritable fondement de la question ne soit mis en évidence. Et pourtant, c'est l'objet de cet ouvrage central de la philosophe G. E. M. Anscombe, construit avec la rigueur logique qui marque l'école philosophique anglaise du milieu du XX° siècle. Il est à souligner l'importance de ce corpus pour la question de la motivation
, Anscombe n'est pas du tout qu'il faudrait tenir pour négligeable la part des circonstances dans la détermination de l'action accomplie, elle est seulement de marquer fermement son rejet d'une conception dominante de l'intention qui fait de la séparation entre intention et action le cas normal, et de leur coïncidence -lorsque l'agent se trouve avoir fait ce qu'il avait l'intention de faire -le problème à résoudre par le moyen d'une théorie philosophique (?) Anscombe propose de rétablir le lien interne entre l'intention et l'action. Elle invite à opérer un renversement complet de la perspective : au lieu de prendre pour paradigme une attribution d'intention à un sujet le cas de l'intention « pure
, Pour différencier l'intention de l'émotion, elle en fait « une expression purement conventionnelle ». C'est en cela qu'elle va introduire la notion de « raison d'agir ». D'où sa proposition 9 : « En considérant les expressions d'intention, j'ai d'abord dit qu'il s'agissait de prédictions qui sont justifiées, quand elles sont justifiées, par une raison d'agir, par opposition à une raison de penser qu'elles sont vraies. Ainsi, j'ai déjà distingué un sens de « Pourquoi ?, Ce livre se présente comme un enchainement de paragraphes et non une articulation entre des chapitres, cet enchainement de paragraphes constituant le support du parcours argumentatif
, une réponse à la question « Pourquoi ? » qui ne donne pas de raison de penser que la chose est vraie ne donne pas pour autant une raison d'agir. Elle peut en effet mentionner une cause, et ce n'est pas du tout ce que nous voulons. Cependant, nous avons remarqué que dans certains contextes, il est difficile de faire la distinction entre une cause et une raison : par exemple, quand on donne une réponse immédiate à la question « Pourquoi avez-vous renversé la tasse ?, » : « J'ai vu telle et telle chose et cela m'a fait sursauter