, Au sein des GE, le métier de RRH à temps partagé a une existence de vie courte (inférieure à 3 ans), avec de nombreux cas d'intégration à temps plein dans les entreprises adhérentes. Aussi, si le but d'un GE souvent affiché est celui de maintenir et de développer l'emploi à temps plein sur le territoire, cela doit se faire dans le cadre du temps partagé et non d'une intégration du salarié dans l'entreprise. Celle-ci, à grande échelle
, La réponse à ce risque et à cette difficulté passe par une valorisation du GE, en tant que levier de performance en lien avec le principe de la mutualisation des compétences qui est à la source d'une plus grande efficacité. Si c'est particulièrement vrai pour le métier de RRH à temps partagé, cela vaut aussi pour cette forme d
, Cela peut se faire en accentuant davantage l'impact du GE sur le territoire, ce dernier semblant jouer un rôle particulièrement fédérateur. Mais l'impact du réseau sur les entreprises et sur les salariés, aujourd'hui peu visible pour certains acteurs, doit être davantage considéré. Cela passe par une identification de la valeur ajoutée du réseau pour les entreprises et pour les salariés, notamment celle liée à la mutualisation des compétences, deux pistes de recommandations managériales, concourant à la réussite du réseau à temps partagé via les GE
, En second lieu, il apparaît également essentiel de repenser l'identité professionnelle des salariés à temps partagé afin de travailler sur le sentiment d'appartenance qui fait aujourd'hui défaut et peut même être source de trouble dans l'identité des salariés. Liés à la fois aux entreprises et au GE, ils semblent avoir le sentiment de n'appartenir à personne, en tout cas pas à leur employeur (le GE). Il est utile de favoriser l'image novatrice de cette forme d'emploi
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