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, L'article s'appuie sur les données collectées dans le cadre d'une recherche menées par entretiens et observations participantes principalement dans deux hôtels quatre étoiles parisiens. reconnaissance du travail des salariés du back office (2), et, enfin, je proposerai un cas concret de coopération problématique

, Organisation et division sociale du travail dans l'hôtellerie Les hôtels prévoient au moins quatre unités fonctionnelles (« accueil », c'est-à-et aux Etats-Unis, 2003.

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, De plus, les salariés du front, diplômés ou pas, maîtrisent les codes de la politesse qui structurent la relation de service dans le luxe, dans le cadre de ce que j'appelle la « mise en scène de la servitude, 2003.

;. Réau, M. Ferreira-de, M. Lada, E. Kergoat, and D. , Ils sont actifs sur la « scène » (Goffman, 1973) et ils réalisent un « travail émotionnel » (Hochschild, 1983) d'envergure afin d'assurer la réussite du service. En outre, ils maîtrisent la langue anglaise de façon à pouvoir communiquer, Trajectoires professionnelles et précarisation de la santé au travail : les cas des femmes de chambre et des veilleurs de nuit, 2006.

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. Dans-les-services, il est une contrainte particulière, qui s'exerce sur les salariés : la pression du flux client. Cette pression, chacun l'observe : les salariés, qui en font quotidiennement l'expérience, comme les clients, qui ne comptent plus les situations où ils se retrouvent « coincés » dans d'interminables files d'attentes. Pour la plupart des analystes, cette pression fait suite à l'industrialisation de la production (Gadrey, 1992) ou à sa mise en flux tendu, 1987.

, Après avoir montré en quoi la production y est bien industrialisée et organisée en flux tendu (1), nous exposerons le principe (2), puis les ressorts organisationnels (3), à l'origine de ces files d'attente, avant de revenir sur les effets qu'elle produit sur les salariés

, Une production industrialisée et tirée par la demande? Parmi les travaux sur l'organisation du travail dans les services, il est deux thèses qui permettent d'appréhender l'accroissement des contraintes temporelles : celle de l'industrialisation des services et celle de la mise en flux tendu de la production

, En voici le principe : s'ils ouvrent 5 caisses pour 25 clients en plein rush et s'ils ne prévoient qu'une caisse pour 5 clients en période creuse, alors, les équipiers seront

. De-rush,-c'est-À-effet, . Écrivent-cartron, . Burnod, and . Pinto, Comme le dit Abdel, manager : « Quand on a du monde en fin de rush, c'est vrai que ça peut m'arriver de leur demander s'ils sont pressés pour savoir s'ils peuvent rester un petit peu. Mais généralement, quand il y a du monde, bizarrement, ils ne le demandent même pas. Pour eux, ça semble normal de rester un petit peu. Ils sont tellement dans leur truc que? Parce que, si tu veux, McDo, c'est comme une équipe, enfin, c'est une équipe. S'ils voient qu'il y a un de leur pote qui est en galère, c'est à peu près comme le foot, tu vas aider un peu tout le monde. Et généralement, en un quart d'heure, s'ils restent un quart d'heure de plus, ils arrivent à passer pas mal de monde et ils restent d'eux-mêmes. Sauf s'ils sont vraiment pressés, on les laisse partir parce que c'est leurs horaires et on n'est pas obligé de les retenir. Mais ça arrive assez rarement. En général, ils restent d'eux même et puis, franchement, ils sont cool. » En complément des plannings, qui tentent de suivre au plus près l'évolution du flux client, les équipiers ajustent donc leur temps de travail en fonction de l'affluence dans le restaurant, le manager prévoit des plages horaires minimales afin de diminuer au maximum la probabilité d'avoir du personnel improductif, quitte à manquer d'équipier lors des rushes (périodes de pointe) voire en périodes de fréquentation moyenne, p.142, 2000.

. Ainsi, En revanche, en période creuse, notamment le matin, l'après midi et le soir après les rushes, seuls deux équipiers sont mobilisés. L'un est en front office et gère tout à la fois le McDrive, la caisse, les frites

, Ces ressorts de l'externalisation du temps d'ajustement mis à jour, venons-en à

, Ainsi, de la même façon que la chaîne de montage fixe les cadences de travail, le flux client met sous pression les salariés. Comme le dit Aurélie, équipière : « Ce qui est sûr, c'est que la pression, elle vient de la file d'attente. Quand le rush commence, que tu vois les gens arriver progressivement, tu te mets à accélérer. C'est un peu comme une course contre la montre. T'as de plus en plus de monde qui arrive, et toi, ton but, c'est que ta file d'attente ne devienne pas trop longue. » Bien que datée, une enquête de la DARES confirme l'importance de cette pression exercée par les clients sur les salariés, 2001.

, Bien que proche, cette déparcellisation du travail se distingue de la polyvalence

, Ils n'étaient que 47% en, 1984.

. Acquain, . Bué, and . Vinck, Au McDonald's, cette pression est d'autant plus forte que, d'une part, le flux client possède un débit élevé -relativement à d'autres situations de service comme celle des kinésithérapeutes (Tiffon, 2011) -et que, d'autre part, les salariés ne disposent pas de coulisses pour se préserver des temps de récupération entre deux clients. Cette pression temporelle constitue une contrainte de type industrielle qui a ceci de particulièrement difficile à gérer, pour les équipiers, que, dans les services, elle se conjugue à des contraintes marchandes (Gollac, Volkoff, ils doivent faire vite, 1994.

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