La réalité et les impasses du système de production Toyota à la base du Lean
Résumé
À partir de la deuxième moitié des années 1980, le Système de Production du constructeur japonais Toyota (SPT) fait figure de solution définitive aux problèmes engendrés par la crise du fordisme. L’inversion du flux de production, qui est censé être tiré ici par la demande du consommateur, aurait d’abord permis au SPT de maîtriser les fluctuations des marchés conférant à la production une plus grande flexibilité. L’organisation de la production en flux tendu aurait ensuite permis son amélioration continue à travers l’élimination de toute forme de gaspillage de temps et de matière. Enfin, l’implication des ouvriers dans ce processus d’amélioration continue aurait permis au SPT de résoudre le problème de leur satisfaction au travail en rompant la séparation taylorienne entre conception et exécution du travail.
La diffusion globale du SPT aurait dû donc permettre aux entreprises d’être plus flexibles et plus efficaces, et aux ouvriers d’avoir un travail plus autonome, plus intéressant et plus stable (le fameux « emploi à vie »). Après plus de trente années d’introduction systématique des méthodes Toyota dans l’industrie automobile mondiale et plus généralement dans l’ensemble des industries, force est de constater qu’aucune de ces promesses n’a été maintenue. Au contraire, la crise économique de 2008 a montré que l’industrie automobile est aujourd’hui, peut-être, encore plus vulnérable aux fluctuations de marché qu’elle ne l’était autrefois. Quant au travail, les données statistiques comme les enquêtes qualitatives montrent que la diffusion du SPT n’a pas amélioré les conditions de travail fordiennes: si le travail industriel continue à être décomposé en tâches standardisées et répétitives, il est devenu encore plus intense, plus stressant et usant, et surtout beaucoup plus précaire (Valeyre, 2007 ; Gorgeou & Mathieu, 2008).
Ce constat d’échec conduit à s’interroger sur les réalités qui se cachent derrière la représentation consensuelle du SPT et sur les impasses auxquels sa diffusion aboutit. Ces questions sont d’autant plus importantes que les méthodes Toyota continuent, sous la peau du « lean », à se diffuser de l’industrie vers les services. Pour y répondre, nous reviendrons sur les conditions historiques d’émergence du toyotisme, avant de nous concentrer sur ses conditions socio-économiques de viabilité.
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