Des TMS aux RPS, vers une approche globale du travail
Résumé
Les demandes adressées par les entreprises aux consultants sont souvent marquées par la volonté de traiter chaque risque de manière cloisonnée, suivant en tendance l'actualité et la médiatisation des questions de santé. Ainsi, après la vague des TMS, est venue celle des RPS ou de la pénibilité en lien avec le vieillissement des salariés. Les approches centrées sur le travail s'accordent pour porter un regard plus global sur les questions de santé au travail en essayant de reconstituer les liens entre les déterminants des situations et leurs multiples effets sur l'effi cacité et la santé. Cependant, si le bienfondé théorique de l'approche globale est acquis, sa mise en oeuvre concrète et durable dans les entreprises reste un obstacle sur lequel butte la prévention des risques. Cette intervention dans une PME de 100 salariés donne l'occasion d'identifi er quelques conditions pour tenter de le dépasser.
Fin 2009, le responsable de production demande une étude ergonomique dans un atelier de fabrication de petites pièces métalliques de précision. Dès le départ, la formulation de la demande insiste sur l'aspect " global " du diagnostic attendu. Le cahier des charges élaboré avec le soutien de l'Aract dresse une liste de diffi cultés multiformes : des fl ux de production complexes et parfois incohérents, des aménagements de postes jugés insatisfaisants, des atteintes à la santé de type TMS qui débouchent sur des restrictions médicales, une dégradation de l'ambiance sociale... Cette demande résulte de la convergence des alertes formulées par différents interlocuteurs à propos de la situation dans l'atelier : les salariés, leurs représentants (notamment le CHSCT), le médecin du travail, la DRH, le responsable de production... Le recours à l'analyse ergonomique apparaît comme un moyen de dépasser l'énigme qui se présente à l'entreprise : malgré toutes les tentatives d'amélioration mises en oeuvre pour réduire les contraintes sur les postes de travail et les outils, pour défi nir une organisation du travail qui donne quelques marges de manoeuvre aux équipes, pour initier une démarche participative dans le cadre du Lean... l'ambiance au sein de l'atelier se dégrade.
Ce besoin de comprendre globalement le problème a constitué le fi l conducteur et la dynamique de toute l'intervention. Le diagnostic a effectivement permis d'établir des liens entre les multiples diffi cultés rencontrées, l'aménagement des postes, l'organisation du travail, les TMS, les RPS... Le cadre de l'intervention, en offrant des espaces collectifs de discussion, a permis aux différents acteurs de l'entreprise de réaliser progressivement ce qui les avait intuitivement conduits vers une approche globale : le cloisonnement des différents projets menés jusqu'alors est la source des diffi cultés vécues aujourd'hui au sein de l'atelier. Depuis, l'entreprise a décidé de prolonger le diagnostic par la mise en place de groupes de travail pour élaborer des transformations. Elle a souhaité être accompagnée pour acquérir des méthodes qui favorisent une réfl exion collective sur le travail. Mais la mise en oeuvre se heurte à nouveau à la résistance du réel : les débats mettent en lumière les contraintes et les limitations de marges de manoeuvre des différents acteurs, lesquelles deviennent un nouveau champ de transformation.
Au fi nal, ce qui apparaît comme une des clefs de réussite de l'approche globale, c'est moins la structuration d'un projet de prévention des risques, que l'espace de débat proposé aux acteurs autour d'un objet commun, au sein duquel le travail de chacun dans toute sa complexité et son épaisseur a sa place. La santé devient un bénéfi ce de cette nouvelle manière d'aborder collectivement les problématiques de travail, elle n'en est plus l'objet central.
Fin 2009, le responsable de production demande une étude ergonomique dans un atelier de fabrication de petites pièces métalliques de précision. Dès le départ, la formulation de la demande insiste sur l'aspect " global " du diagnostic attendu. Le cahier des charges élaboré avec le soutien de l'Aract dresse une liste de diffi cultés multiformes : des fl ux de production complexes et parfois incohérents, des aménagements de postes jugés insatisfaisants, des atteintes à la santé de type TMS qui débouchent sur des restrictions médicales, une dégradation de l'ambiance sociale... Cette demande résulte de la convergence des alertes formulées par différents interlocuteurs à propos de la situation dans l'atelier : les salariés, leurs représentants (notamment le CHSCT), le médecin du travail, la DRH, le responsable de production... Le recours à l'analyse ergonomique apparaît comme un moyen de dépasser l'énigme qui se présente à l'entreprise : malgré toutes les tentatives d'amélioration mises en oeuvre pour réduire les contraintes sur les postes de travail et les outils, pour défi nir une organisation du travail qui donne quelques marges de manoeuvre aux équipes, pour initier une démarche participative dans le cadre du Lean... l'ambiance au sein de l'atelier se dégrade.
Ce besoin de comprendre globalement le problème a constitué le fi l conducteur et la dynamique de toute l'intervention. Le diagnostic a effectivement permis d'établir des liens entre les multiples diffi cultés rencontrées, l'aménagement des postes, l'organisation du travail, les TMS, les RPS... Le cadre de l'intervention, en offrant des espaces collectifs de discussion, a permis aux différents acteurs de l'entreprise de réaliser progressivement ce qui les avait intuitivement conduits vers une approche globale : le cloisonnement des différents projets menés jusqu'alors est la source des diffi cultés vécues aujourd'hui au sein de l'atelier. Depuis, l'entreprise a décidé de prolonger le diagnostic par la mise en place de groupes de travail pour élaborer des transformations. Elle a souhaité être accompagnée pour acquérir des méthodes qui favorisent une réfl exion collective sur le travail. Mais la mise en oeuvre se heurte à nouveau à la résistance du réel : les débats mettent en lumière les contraintes et les limitations de marges de manoeuvre des différents acteurs, lesquelles deviennent un nouveau champ de transformation.
Au fi nal, ce qui apparaît comme une des clefs de réussite de l'approche globale, c'est moins la structuration d'un projet de prévention des risques, que l'espace de débat proposé aux acteurs autour d'un objet commun, au sein duquel le travail de chacun dans toute sa complexité et son épaisseur a sa place. La santé devient un bénéfi ce de cette nouvelle manière d'aborder collectivement les problématiques de travail, elle n'en est plus l'objet central.
Origine : Fichiers produits par l'(les) auteur(s)